ⓣ ¥意见领袖 | 秦朔
χ 2022年ો的世界经济愈发暗淡。中国经济增速的放缓也ࢵ超出预期。
如果把环境比作“天”，如孔子所说“唯天为大”，这¶种局面，短期很难逆转。
不过中国哲学中还有一个“先天地生”的“道”的观念。《道德经》说，ƿ“有物混成，先天地生，寂兮寥兮，独立而不∨改，周行而不殆，可以为ⓘ天下母，吾不知其名，字之曰道”。
哲学家金岳霖评论说，所谓行道、修道、得道，“万事万物之所不得不由，不得不依，不得不归的道才是👽中国Ü思想中最崇高的概念，最基本的原动力”。
c8; ‰如果掌握«了道，无论天象如何变化，都能“周行而不殆”。
§ 对当前经济形势怎ਫ਼么看？该怎么干？
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ⓝ 能不能用“问道”的方式，向一些穿越了多个周期的优秀企业家d3;请教？
我想到的第一位企业家是海尔集团创始人张瑞લ敏。去年11月，他主动提请不再参与海尔↵新一届董事提名，选择退居二线⊥。
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退任后，张瑞敏极少☼再到集团，每周基本上会ρ看3本书。需要和管理领域的国内外学者交流或者海尔集团重要会议时，他才重回董事局大楼。他最关注的，还是“人单合一、链群合约”的新管理范式在全球的应用。
2005年张瑞敏提出的Α“人单合一”，是全球管理领域过去20年最重要的成果之一。目前全球共有14个人单合一研究中心，人单合一联盟成员企业已达40多万家，覆盖了ਮ75个国家，已有8万多家企业正在学习ο和复制人单合一模式。
9月20日，以“首创量子组织，开启生态经济”为主题的ਨ第六届人单合一模式引领ੌ论坛在青岛举行。我提前两天赶到，向张瑞敏问道。
没有内卷也有内挤Ü，关键是φ转换思路
问：最近我在很多地方调研，觉得“行行都在卷，人人都在熬”。除了国际环境骤变和疫情困扰的因素外§，绝大部分企业都碰到两大难题，一是不确定性加剧，难以决策；二是行业“存量化”，即总量不再增长。大家都很辛苦和疲惫。您怎么看这样的形势？企业又该Ç怎b3;么办？
答：我从◯事管理工作40多Ù年，在海尔38年，各种Á各样突如其来的、好像走不过去的时刻经历过很多，我的态度就是老子的那句话“无为”。
“无所为而无所谓，无所谓而无ਗ਼所不为。”意思是，你只要顺应Õ自然之道，不妄为、乱为，就能泰然看待各种变化，都“无所谓”。就像对诸葛亮来说，刘备来与不来都无所谓，他在茅庐中只做他认为该做的事，思考天下大局，等刘备来了，他的力量积蓄好了，就“无所不为”。
冬天对谁都冷，不能说天太冷，“我”长Υ了冻疮了，所以干不了活ćd;了。我们是不管什么天气，都要好好干活Κ。
说到企业的内卷，我觉得最主要的原因是没有走出原来的思维模式。比如，如果追求的只是产品ৄ价值，产品卖出去બ交易就结束。而现在是物联网时代，我们必须追求生态价值，交ö易的结束只是与用户进行交互的开始。这是完全不一样的思路。
如果没有疫情，很多企业的日子会好过一Æ些。但又能好到哪里去呢？可能不是内卷，但是是内挤。大家都挤在一个赛道上，也是非 常困难的。
举一个例子。19世纪美国旧金山有淘金热，但除了最早去的人一开始发了财，后来蜂拥←而至的大多没发财。而给淘金者提供食品、水、铲子等服务的人始终都在发财。李维斯牛仔裤就是那时发明的，德国人李维斯b2;在旧金山卖帆布，发现矿工穿普通的裤子很快就会被磨破，就用造帐篷的帆布做了一批裤子，因为质地坚韧，很受旷工欢迎。这就是转换思路的价值。
如果还是ટ旧思路，认为只有金子才值钱，就是要淘金，只会做产品，那就很卷。为什么不能往生态方面ø考ੈ虑一下呢？
比如冰箱，消费者要的不仅是储存食物的容器，而 是好吃的食品，所以冰箱可以和预制菜、烤鸭等等联系在一起。又如洗衣机，消费者要的不是看起来多么美观的洗衣机，而是更干净Ý的衣服、更好的服装，因此围绕洗衣机就可以开洗衣店，建立¥“衣联网”。
如果不转换思路’，就是做冰箱、洗衣机，哪怕高档一些，મ多赚一些钱，很快也会碰到天花板。
我常常想到古代的庄子和惠子（惠施）的对话。惠子说庄子讲的都是一些大而无用的话， 庄子反击道：大地很宽广，人要∂立足只要一点点地方，但如果把你双脚之外的无用之地都往深处挖，挖到黄泉那么深，你脚踩的那块地还能像原来那样让你使用吗？惠子说不能。庄子说，看来“无用”的东西的用处，也就很明显了。（“然ⓚ则无用之为用也亦明矣。”）
这是什么意思呢？就是不要只是把现在能带来收入a1;和利润░的东西当成有用的，别的都当成无用的。要找出“无用之为用”，比如创造一种机制和文化，发挥每Τ一个人的积极性，把每个人都用起来。
你说“人人都在熬”，如果ⓦ你是管理者，你管的人都在熬，那是你的责任。你什么时候赋予了他们权利，ψ让他们Ê自己出去活一下，让“人人都去搏”“人人都能赢”？！
再以开店为例子。如果你认为开店的用处是卖产品，那么一家几十平方એ米的店其实卖不了多少产品。我们开一家店⊗，是把店当成与用户融为一体∞、了解用户需求的终端，和用户建立亲密的关系，通过直接感受用户体验，明白用户到底要什么。这些靠电商交易数据是无法带来的。
又如我们的衣联网生态体系，有一个服务品牌叫“洗e先生”，它整合各种服务资源，与各地的传统洗护连锁企业合作，赋能它们的小店，⊂打通“洗、护、存、搭、购”全流程服务，让它们从简单洗护跃升到无所不洗，还可以提供奢护、到家服务、服装定制和智慧家电、智慧家庭场景（如衣帽间、阳台）解决方案。过去很多小店不敢接奢侈品ⓓ的护理，但因为“洗e先生”整合了国际一流的技术与服务之后，它们就敢接了。现在这种共建生态平台、合作赋能的模式，也在向房地产社区、加油站等拓展。还是洗衣店，但内容和产生的生产力，都不一样了。
在某种意义上，我觉得内卷不一定是坏事，可能也是好事，因为能促进我们思考。不要ਮ等所谓的形势લ变好，应该赶快转变思છ路。
现在破内卷，也要有这种不拘一格的Æ探索精神。
重塑主体性：Āf;人具有一种自′己创造自己的¤特性
问：从产品价值到生态价值，从有用之用到无用之用，从在现有约束下求解到„跨æ出约束条件的边界，您讲的这些都很有启发，可以说“换个思路，ò海阔天空”。
“人Ó单合一”的目的就是为了激发人，让他看到和创造b3;一个不一样的世界吧？
答：“人单合一”就是让每个人都ો把他的潜在价值都发挥出来。而且让他参与到生态里，而不是把他限制在科层制组织里。ⓠ科层制组织下，他要对领导负责，是领导给他发工资。而在生态里，是用户给他发工资，只要能创造出用户价值，就可以获得“增值分享”。
现在是万物互联的时代，有无限多的场景等待挖掘，有无穷的用户体验需要迭代，关键是怎么挖掘和迭代。“人单合一，链群合«约”找到了这条路，就是把员工变成自主人，变成创客，创客聚合成小微，不同的小微分工合作、互补共创，形成链群，围绕用户需求，创造前所未有的或未被充分满足的价值。
通过人单合一，海尔原来的电器产品“网器化”了，电器变网器，就重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等η等。这两年海尔大健康生态经济中还冒Ã出了一个“生物航空温控链群”，仅用1അ年时间就打破了主动式温控集装箱长期由国际品牌垄断的局面。
航空温控产品用于生物医药、原料药、电子元器件等温度敏感性物资的空运，温控效果直接关系到物资的质量安全或疗效。这个链群，90%以上都是从外部吸引的人才，链群与民航协会、高校、航司、运维、供应商、用户等生态各方密切合作，先后翻ਬ越了技术壁垒、无标可依、供应封锁这“三座技术大山”，以及航线网、υ运˜营网、维护网这“三座市场大山”，首单业务实现了上海至法兰克福的实单飞行。因为找到了新场景，开拓了新业务，创造了新模式，这个链群自身也进化成一家“为用户提供全温区、全场景、全流程的温控物流物联网解决方案”的科技公司，已经完成了Pre-A轮融资。
内卷的情况a0;确实很多，但只要人类的发展不会到此为止，Û企业就有希望找到新⌈空间，那样就不卷了。所以我经常说，要靠“三自”创“三新”。“三自”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。“三自”“三新”也不是静止的，而是无限循环的。
很多企业觉得找Û不到新出路，根÷本的原因在于Ν缺少“三自”。
在工业经济时代，人是机器上的一个齿轮。亨利·福特就说过，“我雇的不是你这个人，而是你ⓩ这双手”。在那样的时代，人并没有随着物的增值而增值。
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而“人单合一”首先⊃是让每个人都可以成为创业的主体，而不是被管理的客体。人单合一模式下不再有主体和客体之分。所以海尔在组织架构中将中层管理部门以及1.2万名中层管理者“去掉”，让他们也转型为服务小微，不吃“皇粮”，而是从服务中找粮食，从服务对象那里获得粮食。这是“创造Τ性的破坏”，也是创造性的重组，最终是为了实现创造性的进化，让生态价值循环不息。
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要实现“®三自”，企业就要归还三权，也就是将决策权、用人权、分配权等C⊂EO独享的权利归还给员工。
ι 康德在《实用人类学》中说，“人具有一种自己创造自己的特性”。人单合一就是在企业中重建人的主体Ç性，让“每个人成为自己的CEO”，发挥最大的价值。当一个人的价值最大化了，他ગ才活成了最有尊严的人。
γ Ċa;从质量效益型到生态增值型
问：我和不少企业家交流时，他们也不是看不到远方，而δ是Š在现实和远方之间有很多鸿沟，比如增长的鸿沟，经营的鸿沟，组织的િ鸿沟，数字化的鸿沟，政策的鸿沟，感到很难逾越。这是为什么？
答：我认ࣻ为我们总体的企业发展目标应该改一改，过去叫质量效益型，我觉得应该改▥成生♡态增值型。
关于质量效益型的提法，当然是Ñ企业发展的Ï基础，a1;但不是必胜的条件。
这些年日本很多大企业都垮了，日本的质量没得说，为什么不行了？因为和市场脱节，没有用户愿意选择。比如三洋的白色家电部门卖给我们，我和他们接触发现质量没有下降，不是质量问题。但原来是产品供不应求的时代。现在用户需求不断变化，他们还是≈一年甚ç至两年才开发一款新产品，怎么能行呢？它没有和用户的交互，而交互是生态的基础。从质量效益型转化为生态增值型，才符合物联网时代的要求。
如果只是盯着质量，就算做到极致，可能还是做不过日本，更做不过德国，而且在中国，电商平台的产品价格低得吓人，低到不可想象，去打Ó价格战♤，肯定是一条不归路。那么出路在哪里？能不能注重生态呢？生态有无限的场景，很多还没有人去做。哪怕做一个很小的场景，也有空间。但问题§来了，企业想知道用户的需求在哪里，可是找不到。所以，只能是让每个人发挥作用去找，有很强的动力去找。如果你问我具体的场景是什么？我也不知道。但我知道要让每个人去找。
问：能⊄不能这样理解，质量效益型的思路还是功能主义的，是根据一ષ套既定的标准ν做到极致，而生态增值型是以用户交互为核心？
答：两者的区别就在于，质量效益型的标准是你自己去定义，自己觉得好的不得了，但用户ⓗ就是不买账。而生态增值型是用户说了算。完全不ƿΚ一样。
我到硅ⓨ谷去，硅谷的话和日本完全不同，硅谷的观点是，如果你推出的第一代产品不能使你感到脸▤红，说明你推出得就太晚了。意思是，产品推出后可以不断改进。而日本是产品推出时一定要无懈可击。无懈可∗击，但用户不喜欢，这就是日本产品的问题。
过去我们讲的质量其实都是狭é义的质量，狭义的质量是要按照标准做到无瑕疵，≠但这还不够，广义的质量是用户满意，是用户κ体验，是通过交互来不断迭代的。
生态优于∑大树，研发服务生态⌈
问：从您提出“人单合一”模式起，我就一直在跟踪。我也有两点疑问。第一个是，您说人人都是CEO，但人跟人毕竟有差别。ࢮ乔布斯、马斯克ੇ的带动性，和把权利下放之后广大员工的创造性，能级还是不一样的。如果只是微创新£，会不会错过重大的机会？
答：德鲁克的原话是，我们每个人都是&#ffe0 ;自Ąe;己的CEO，意思是你可以成为你想成为的人，你的所有ω创新都由自己来实现，就像CEO一样自由发展，没有人来加以约束。而不是说人与人之间没有区别。
“人人生而平等”，这是一个伟大的原则，不能因为有的人是大树，有的人是小树、灌木、小草，就不给后æ者平等的机会。小树也可能长成参天大树。而且正因为存在生物多样性，大自然才是一个生生不息的生态系统。如果都让大树“说了算”，这次决策可能对，下次也可能错。摩托罗拉被诺基亚颠覆了，诺基亚又被苹果颠覆了，苹果未来也可能被别人颠覆。所以不能靠一个人，让一棵大树底下没有任何其他生态。为什么说“大树不能长到天上去”？因为它必须分形，如果一直不分形，一直长，万一轰然倒塌，就ય什么都没有了。
而如果¶变ગ成一个生态，就像热带雨林，大树、小草和灌木都是配合的，那就可能长出更多大树，一起发展。
我们为什么不创造这么一ⓗ种环境呢？我觉得企业家有一种误区，就是自认为是天才，非“我”莫属，只有“我”才能创造。从个人来讲，可能这是他很成功的地方，但对企业是一个悲剧。到底要让Š企业家成功，还是要让企业成功？我觉得要让企业持续不断地成功，而不是º让企业做企业家的背景。否则是本末倒置的。
去年11月2日我在青岛市的首个“企业家◐日”座谈会上就说过：“我认为企业家精神强调的并不是企业家个∧人的精神，而是企‘业家应该创造一个环境，让每个人都拥有企业家精神。”
还有一点，就是不要把“人◈单合一、链૮群合约”当成就是微创新。它的本质是通过激发人的主体性，共创一种分布式、自涌现的生态，让生态链上的交互无穷进化，让各个生态方的价值无穷循环，让生ળ态圈的扩展无穷裂变。
比如海尔的卡奥斯工业互联网，今年5月28日，由它主导的“工业互联网系统功能架构”国际标准，获得IEC（国际电工委员会）高票通过，这是一件很了不起的事。↑卡奥斯标准链群最初只有两个人，他们就敢于同时ς布局三大国际标准，就是因为他们就λ像CEO一样，在开创自己的事业。“人单合一”给了他们极大的自主性和决策权，链群合约机制则让他们整合全球一流标准资源，共创共赢。
卡奥斯生态经济中还有一个海纳云链群，是做数字城市服务的，他们最初也只有4个人，做了胶州湾跨海大桥的数字化方案，帮助大桥每年至少规避1337万元的经济损失隐患。从一座桥起步，他们现在已经用数字化方ćb;式守护着全国的9000多座桥、近7000多条道路的安全，并围绕城市数字化治理，构建起智慧燃气、地下管廊等18个智慧场景的赋能体系。这些以前都是没有的，也不是领导布置他们去做的，是他们自己在这个生态中的创造。Ψ
小微一开始很小，但沿着Η“以增值分享驱动生态′圈自裂变”的路，它Ξ的发展可能是无止境的，能成就一开始想象不到的事业。
问：我的第二个疑问是关于研发的。是“科创热”的背景下，研发越来ૉ越ટ重要。以小微、链群为主导推动创新，活力很ⓤ足，但会不会缺乏对中长期整体研发的投入？
答：研发确实非常重要，但也必须有清晰的思路，并不是说ગ研发投入越િ大就越好。海尔的研发在Å全球都有布局，海尔牵头打造了行业唯一的国家级制造业创新中心——高端智能化家用电器创新中心，但我也跟国创中心讨论，不能简单地把搞几纳米的芯片作为工作目标。就算你拥有最高水平的芯片，是不是一定能赢得用户呢？
举个很简单的例子વ，特斯拉在芯片荒的时候，马斯克也吐槽芯片短缺，但他并不担心被“卡脖子”，因为特Āf;斯拉有强大的软件开发能力。软件开发团队通过重写电动汽车的部分软件，以支持替代芯片，帮助度过芯片短缺的困扰。一般车企的电子电器架构，是基于电子控制单元（ECU）的分布式结构，要用更多的芯片，而特斯拉的电子电器架构是高度集成的，它用软件对芯片进行控制，让电子架构更简化、更集中，芯片用量也更少。据说别人用5个芯片Þe;实现的功能，特斯拉用1个就行了。
我对我们的国创中心说，高ⓣ端芯片很重要，但方向应该是以软件为主，开发出场景芯片。原来冰箱、洗衣机、空调都有芯片，随着智慧互连，能不能从连接的角度通盘考虑，不再用那么多的芯片。重心是在¦这里，而不是有⇑多么高端，要搞到几纳米。
很多企业对我说，我们下▒了血本搞研发，招了院士搞研发，怎么不见效？其实我们自己也投入了很多，但就像军队打仗，光是研制先进武器是‾不够的，首先还是战略要对头。
Ç走向世界的“人单合一ⓙ☞”
对张瑞敏来说å，最近有一件令他颇为欣慰的事情，就是GEA（通Φ用电气家电）在过去连续5年复合增长率超过10%的基础上，今年上半年又逆势增长，成为美国第一大家电公Ù司。
2016年海尔收购ૡ了GEA，第一次见面会上，有♫GEA高管问张瑞敏：“你打算怎么领导我Š们？”他回答：“我不是你的领导，我们共同的领导是用户。”
2017年，GEA从传统的线性组织转变为以用户为中心的小微组织，激励机制也转变为用户付薪、超Š利分享。几年下来，链群的自驱◐升级越来越多。
今年初，原材料通胀、零部件短缺、物流冲击等负面影响不断，过去GΔEA的做法是进行通盘分析后，„通知股东“年度目标ࢮ需要调整”，竞争对手也都是这么做的。但今年GEA没有这么做，而是自发成立了4个跨部门、全流程的链群作战室，分别负责收入提升、产品溢价、原材料降本和运营降本。链群成员每天早晨7：30日清，全流程协同，共同抵御风险。
从1月到6月，4个链群将GEA的发货额提升了上千万美金，原材料降本数千万美金，提价贡献θ过亿¹美金，运营´效率达到历史最高。
GEA的逆势增长表明，“ਯ人单合一”在这片ਖ਼有着悠久历史、产生过杰克·韦尔奇这样的传奇领袖的商业土壤里，开出了更美的花，结下了更丰的果。
人类的共同价值是相通的。只是ⓨ看谁♦让它高Ζ高飘扬。
这一次见到张瑞敏，感到他比一年前的状态Θ更ય好了。他博览群书，旁征博°引，很多话都给我留下了深刻印象，这里也和正在内卷中寻求出路的广大企业分享——
员工不应该感觉组织很大，自己很渺小，ćb;组织有ઽ存在，自己没存在。这就是我为什么要创造“人单合一Ê”的理由。因为每个员工都应该是自己的主人。
“将人类束缚在地球Ì上，不是地球的吸引ç力，而是人类缺少创造力⌈。”
ƿ “出路Ð绝了，却非绝无出路。”
ąc; “人是目的，而非ς工☼具。”
ⓒ “每个人都是一个太阳，我们需要做的就是让他释放光ß芒。”
(本文ö作ćb;者介绍：商业文明联盟创始人、秦朔朋友圈发起人、ਠ原《第一财经日报》总编辑。)
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