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½ 来源：斑 马消费
新中产们早上去公ⓦ园晨跑，白天在办公室的健身房撸铁，晚上下了班学刘畊宏跳《本草纲目》，睡觉前ª还·不忘去KEEP打卡……
“健à身热”这把火，从日常生活，烧™到了A股市场。金陵体育ⓟ、英派斯、舒华体育之后，三柏硕、康力源和力玄运动集体冲击IPO，引发了健身器材行业的上市潮。
但是，ર在这个方兴未艾的市场，国外品牌仍然占据了相当大的市场空间，特别是‡高端板块，几乎看不到国内品牌的身影——而它ੈ们相当一部分是由国内厂商代工的。
消费Í者当下面临着现实的抉择：到底是买价格更高的外资品牌或互联网品牌ࢮ，ÿ还是选择中国厂商们的平替版本？
在市场c8;的预期之下，各大厂商纷纷将品牌化作为既定战û略，先一步上市的英派斯、舒华体育已经尝到甜头，准备拥抱资本市场的三柏硕、康力源和力玄运动，摩拳擦掌、跃跃欲‹试。
Φ然而，长期以来对代工业务依赖过深，它们坐得太ી久了，还∏能不能站起来？
× 集体品牌化
👽 健身器材产业ⓕ，热度升级。
θ2017年5月金陵体育（300651.SZ）以“健身器材第£一股”的身份在深交所创业板上市后，当年英派斯（002899.SZ）接力在 深交所中小板IPO，3年之后，舒华体育（605299.SH）登陆上交所主板。
这个行业正在爆→发一股声势更૩为浩 大的上市潮。绵延数年，汇集到当下。
2021年7月，三柏硕披露招股书，拟登陆深交ੈ所主板，今年7月过会，目前已经开启了申购，敲钟在即；去年11月，康力源开始冲击深交所创业板IPO，经过数轮Θ问询后，终于在今年8月首发过会；2022年5月，行业老大力玄运动谋划上交所主板上市，9月底预Û披露更新。
这六家厂商，在中国300多家规模以上健身器☼材企业中脱颖ਜ਼而出，可谓是中国健身器材行业的“六朵金花”。ⓔ
健身器材工业上世纪70年代起源于ઞ北美，二十世纪Ç80年代开始在中国市િ场萌芽，新世纪前后迎来第一波高潮。
1991年，台湾健身器੫材行业大ਪ咖朱喻明，来山东青岛投资设立英派斯，1995年其家用跑步机上α市；次年，张维建在他的老家福建晋江创立舒华体育，产品同样是跑步机。
¡1998年，徐州健身器材总厂改制，厂长衡墩建入主，演变成为如今的康力源；力玄运动和三柏硕都是在2000年前后以塑ਪ钢起家，近些年才全面转型健身器材。
高潮期崛°起、近期集体冲击上市的这一批，就产品而言，差异π化明显。三柏硕是典型的单项王，2020年其蹦床产值占中国蹦床总产值的30.11%，稳居第一；康力源擅长无氧器械，如综合训练器和自由力量训练器；力玄运动较为均衡，健身车、👽椭圆机、跑步机、划船机四大产品的发展都不错。
它们的崛起路径却惊人地相似：以代工起家，主要做外贸生意。老大力玄运动，2021年境外ODM/OEM业务收入32.48亿元，占公司营业收入的93.50%，三柏硕、康力源同期境外Ã业务▦占比分‰别为91.57%、81.60%。
这些企业的◊客户也非常集中，基本囊括∴了欧美主流健身ੌ器材品牌及零售商，包括诺德士（Nautilus）、爱康（iFIT）、迪卡侬、亚马逊、沃尔玛等。
尤其是迪卡侬，不仅进入三柏硕的前五大客户名bd;单，还将力玄运动认定为健身器材唯一全球战略合作伙伴。所以，这一波健身器材上市潮，也可以看作是迪卡侬ⓡ的供应商们组队IPO▩。
τ 这几年，力玄运动、三Ú柏硕和康力源们，又有了新的共识—È—品牌化。
一方面ડ，企业上市需要新故事，品牌化正是它们的重要卖ઐ点之一；另一方面，上市募资，可以补充资金，培育自有થ品牌。
康力源诞生之初就拥有多个自有品࠽牌，目前着力打造“JX”、“军霞”、“康力源”等，品牌业务占比接近20Ë%；力玄运动2020年‚收购“益步”健身器材品牌相关业务及运营资产，正处于交学费的阶段。
相比之下☼，三柏硕的品牌化，>堪称大手笔。公司不仅拥有国内自有品牌瑜阳，202૦0年还收购了北美洲健身器材品牌思凯沃克SKYWALKER，稳固了在蹦床界的江湖地位。
2020年、2021年及2022年上半年，三柏硕国内自有品牌收入分别为415.39万元、469.09万元和776.84万元‰；海外市场自有品牌业务૯收入分别为3.64亿元、4.71亿元、1.Ç42亿元。
拜瑜阳和SKYWALKER▣所赐，公司代工业务的占比，从2019年的接近100%，∋下降至ઞ近年的60%左右。
在这些拟上市公司的募集ⓚ资金用途中，品牌、营销等方面的投入计划，也都占据∴Ζ了重要的位置。
代工▤钱难挣
力玄运动、三柏硕和康力源们转向品牌业务，开始重视国内市场，首要原因便是，给国外品牌代õ工，钱没有那么好挣了。ৄ
出口业务，ćf;供应链不稳定、汇兑损益不稳定、消费市场也不Õ稳定，对这些企业的经营形成了极大的挑战。
更直接的是关税政策。2019年以来，美国对进口自中国的健身运动产品关税进行了调整，由4Ņ.6%调¶整为19.6%，自2020年2月后稳定在12.1%——这多出来的7.5%的♣关税，比很多企业的净利率都高。
在正常的商业环境中，关税等成本的增高，可以直接加到产品价格上，由消费્者最终买单。但是，当下并非一个正常的商业环境，平添的成本只能由企业消化。而且，绝大部分时候，代工厂在产业中处于相对弱势的地位，对品牌方并无太大的Ù议价空间。
同时，中间Œ环节的成本增高，影响了最终价格，对于健身器材这种非刚需商品而言Ö，本来就会抑制Āe;需求。
Υ ੑ多重压力之下，健身器材代工厂们的业绩已ણ经受到影响。
2021年，康力源营业收入7.02亿ℑ元，同比增长了4.07%，但业绩下滑16.16%至7828.19万¦元，ર净利率下滑了接近3个百分点。
ત 已经披露最新∀业绩的三柏硕，今年上半年营业收入4.04亿元，同比下降42.61%，净利润7134.16万元，同比ફ下降20.89%，预计三季度业绩继续下滑。
相比之下，尽管舒华体育等品牌ⓒ企业的业绩也有所下滑，但ⓜ整体优于以三柏硕为首的代工厂们。
毕竟，专注于国内市场、以品牌业务为主的健身器材厂商们，并不会受到ਊ供应链૨、汇率、关税等因素的影响，市场前景也更为明朗。ⓢ
中国健身器材市场规模，b3;从2016年Ì的366亿元，增长至2021年的582亿元，年均复合增长率接近10%，©远超世界健身器材市场的发展。
市场规模的增长，得益于ઽ健身意识提升之后的健身人口增长。《2021年度中国健身行业数据报告♧》披露，截至2ñ021年底，中国健身会员达到7513万人，近年保持了相当高的增速。目前，中国市场健身人口渗透率仅为5.37%，相较于欧美国家的40-50%，仍然有相当可观的增长空间。
正是基于此，健身类应用KEEP◐、咕咚运动等，才能在短短几年时间便积累亿级Ζ用户"。
全民健身等政策的支持，也让健身器材行业获得了前所未有的发展机遇。康力源在招股书中披露，国内品牌业务中的相当一部分产品，卖给了各地体育局和恒大等地产¬商；金∨陵体育的篮√球类产品，基本也是如此。
另外，互联网渠道的崛起，让力玄运动、三柏硕等健身器ࣻ材行业的新品牌们获得了后发优势，直接跨过了线下Φ零售的逆周期阶段，进入电商时代。ૌ
前几年，以代工、外贸业务为主的力玄运动、三柏硕们，由于跨过了国内市场的逆周期，整体盈利表现优于以品牌业务和国内市场为主的▨舒华体育、英派斯们。但这只是一种短期现Β象。长远来看，以生产能力为基础的品牌力，才是健身器材厂商们长远发展的制胜法宝。
⊄ࢮ任重而道远
’ 力玄运动、三柏硕和康力源ૡ们回归国内市场的品π牌业务，最大的障碍，仍然是品牌力的缺位。
市场上，即便是已经以国内品牌业务运∨营多年的金陵体育、英派斯和舒华体育，影响力仍然无法和世界品牌相比ત。
体育用品行业，安踏、李宁对阿迪Ε达斯、耐克的追赶，暂时未能在隔壁的健身用品行业上演。
在国内市场的真空中，反而是一些互联网品牌，凭借其烧钱模式堆砌出来ત的品牌建设能力，后来居上，对传统健છ身Ċc;器材厂商们形成降维打击。
最典型的便是KEEP。这个中国最大的线上健身平台，对其4100万月活展开品牌力输出，一不小心就成了中国智能单车市场排名²第一、瑜伽垫行业老大。而且，他们的产品，很有可能就是某હ家健身器材大厂代工的。
现阶段，在国内⊆市场，无论是英派斯、舒Ÿ华、康力源，或者新ⓜ品牌益步、瑜阳们，最直接的竞争对手可能不是迪卡侬，而是KEEP等互联网品牌。
在行业天平的摇摆中，英派斯 索性加入另一边，2021年推出互联网家用健身器材品牌浪加weswag，照搬了KEEP线上健身平台+线下硬件相结合的模式。
没办法，品牌建设是积累性的系统工程，某种程度上其建设难度一点也૨不比生产能力或供应♧链能力容易。
品牌力缺失的背景下，一些મ厂商为了快速起量Ü，不由自主地走起了“捷径”ćc;。
康℘力源虽然是以国内ੈ品牌业务起家，但真正实现跨越式发展，还是依靠了代工出口业务。公ધ司近年在中国市场开启电商渠道建设，没想到成了刷单重灾区。
2018年-2020年，公司电商刷单金额分别为814.41万元、2095.77万元、659.09万元。刷单流水并未计入公司收b3;入&#ffe0 ;。同期，公司境内电商收入分别为3511.41万元、2828.21万元、2722.42万元。刷单最甚的2019年，公司在天猫和京东商城的销售量，有接近一半是刷出来的。τ
当然，对于健í身器材厂商们来说，研发投入不足，也是普遍存在的短板。研发，决定’了健身器材厂商们在્产业技术和产品设计上的储备。
2021年，力玄运动、三柏硕和康力‰源等公司的研发投入整体水平，仅维持在3%左右，ε处于较低状态，且低于金陵体育、英派斯和舒华体育ì的整体水平。
力玄运动在招股″书中披露，公司曾因涉嫌“侵Ö害外观设计专利权纠纷”，被厦门宙隆÷运动器材有限公司起诉，所幸最终未对公司业务产生影响。
如果本土健身器材厂商们想在未来跻身世界头部Ι阵营◑，于现有的生产能力基础上，在ⓜ品牌建设和技术研发、产品设计上双向努力，都是必不可少的途径。
1976年，米歇尔×·雷勒克在法国里尔附近的小村庄恩洛斯，创立了第一家迪卡侬。随后，这家体育用品零售à店双线发展：零售业务复制，从法国走向全世界，2003年进入中国，截至2021年已经§在46个城市拥有了178家门店；以零售业务为后盾发展自有品牌，目前根据运动类别，拥有20多个不同名称的品牌。
迪卡侬虽然是以零售业的形态出现在消费市场，但它的价值远不止于此，品牌、生产、供应链管理、¸赛事运营、生活方式传‚递等，都拥有成功的经验。∋
这个世界上ૠ最大的运ñ动用品公司，给◘了我们什么启示？中国市场，何时才能出现自己的迪卡侬？
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