威胁诉诸破产从而获得谈判桌上的优势，已经成为供应商们的新常态。律师们表示，至少在现在这个时间节点，供应ੋ商确实通过这个手段在汽车公司∇身上获得了实惠。
来自于底特律的律师Max NeÀwman在接受采访Ö时表示，尽管当下的环境并不像2007至2009年的大退步那样↔糟糕，但考虑到原材料涨价首先影响的是供应商而非汽车公司这一因素，供应商在谈判时并不羞于拿出破产作为要挟。
然而，承压于上游的供应商无休止ä的提价，也逐渐让已经遭受经济大环境压力的汽车公司变得麻木。这意味着，谈判桌上现在正在进行ਠ的，是一ⓚ场谁先眨眼谁就输的游戏。
过去的几个月，美国市场有至少五家供应 商申请了破产保护，其他一些供d0;应商则选择了关闭工厂，这一切都源于供应链波动和通货膨胀。
退潮的背后还有另一个原因：许多供应商仍然在执行着☞疫情和供应链危机爆发之前的合同。法律援助公司Waćc;rner Norcross+Judd LLC合伙人Dennis Lougੇhlin表示，当供应商与客户在成本方面始终无法达成一致时，他们往往会选择寻求法律的帮助。而援助中最有效的，就是破产。
而据另一些不愿透露客户姓名的律师提供的数据，近期的确有几家供应商再采取此种策略后获得了成功—ο—威Μ胁进行破产保护后不超11小时，供应商便成功的和客户达成了新的协议。
另一方面，尽管这听上去很出乎意料，但部分汽车公司在某种情况下反而会支持供应商的破产。以名为Gissੋing North的公司为例，该公司客户包括特斯拉、通用、宝马和丰田汽车。这些客户同意为该公司提供资金，从ąc;而弥补超过1400万美元的流动性缺口；Instaset Plastic的境遇也类似，作为通用汽车的供应商，该公司获得了债权人WGS Global Services的80万美元⇑贷款。
“如果供应商੩很关键，那么与它相关的无论是客户还是债权∼人将不得不为其提供支持”，负责Gissing‰重组的顾问Steve Wybo表示。
事实上，按照惯例，破产往往是供应商和客户最后Ω的‰选择。但某种情况Á下（特别是汽车公司仍然希望从该供应商那里购买零件却始终无法谈妥时），这反而却是最好的结果。
“如果供应ï商在进行谈判时采用了破产威胁，却没有重组的相应计划，结果往往会变得很糟糕。”Wybo补充说：“部分供应商会低估客户或再上游的资源协调能力，如果你选择了断供，他们就会选择从别的地方拿到配件，城里也并不是只ú有你一¸家可以选。”
在经历了创纪…录的利润和前所未有的旺盛需求后，从上游开始出现的成本上涨现在也逐渐传导到了汽车公司。࠽福特汽车表示，该公司预计在三季度因额外的供应商成本而出现«10亿美元的打击，其他汽车公司预计也会受到类似影响。
同为北美三巨头的通用和St¤ellantis„目前未Ñ就此事作出回应，福特也没有接受其他的置评请求。
在面对这一问题时，座椅供ƒ应商Lear Corp首席执行官Ray Scott表示，在潜在的É经济衰退的背景之下，与汽Χ车公司的合同讨论确实变得更加有挑战性，但关键仍是快速协调并解决问题。
“大环💼境现在愈加得变得有挑战性，这使得双方的定价讨论也显得更加气氛沉重，但我认为关键仍然是快速沟通和结局问è题。因为我们确实看到，ô如果这些问题长时间的搁置，供应商的财务风险始终会传递下去，零部件短缺也就变得不可避免。”Scott说道。
另一家供应商Brosⓡe的北美总裁Wilm Uhlenbecker对此表示ਗ਼支持，同时表示，谈判有效½性取决于客户。
“作为一个大行业，我们必须在这些问题上进行更多合作。我们知道OEM不想为供应商支付更多钱，但如果供应商能证明ⓒ额外成本确实在走高，而且你Ād;无法对这些因素（成本等）进行管理，那么我认为供应商最终是会•取得谈判胜利”。
在被问到如何¹协调这两个░群Í体中间发生的冲突这一问题时，Wybo表示，供应商的威胁和汽车公司的强硬态度都不值得借鉴。
“上下游打架对谁都没 ë有好处，结果&#ffe0 ;通常都很难看。”
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